接續上一篇文章中，我們聊到 FunNow 的創業源起、新創如何選擇適合的海外市場第一站，TK 更不藏私地分享東南亞與東北亞的市場差異，以及為何 FunNow 選擇併購的方式拓展馬來西亞市場。
若想知道以上解答，歡迎前往 FunNow 如何從 0 到 1 攻佔跨境市場，突破疫情組建海外團隊快速成長當地業務？（ 上 ）觀看！
在上一篇訪談中，TK 提到 FunNow 評估過自己組建當地團隊成本、時間後，決定併購馬來西亞當地的訂位服務新創 TABLEAPP（ 類似台灣的 EZTABLE ) ，讓雙方的服務與客群都能迅速升級與拓展。接下來我們就來瞭解 FunNow 是採用什麼樣的方式，避免併購後出現的問題，並讓大家都能目標一致、共同成長。
通常透過併購後的團隊，一定會遇到企業文化衝突的狀況，FunNow 會透過以下幾點去解決這樣的問題，融合雙方的文化與團隊：
1. 共同文化與語言的培養
TK 認為，併購後最重要的是 FunNow 的文化可以確切的落地。第一步，把 FunNow 與 TABLEAPP 員工搬到同一間辦公室，設計更多的團隊聚會、活動餐敘等，促進團隊合作的活動。透過這些步驟，將兩個團隊的距離拉近，促進團隊成員的感情。
2. 讓雙方目標一致
併購後需要讓雙方團隊的目標一致，因為若沒有對焦很容易造成後續的營運困難。希望團隊都能把彼此當作自己人，為了共同目標奮鬥。因此對齊目標是非常重要的。而且這個問題並非一次就能解決，需要透過長時間不厭其煩地執行，讓雙方都轉向 We 的共識，而不是 You and I 的合作。
3. 設定階段性目標培養領導力，透過小 wins 帶來足夠的成就感
領導力的展現，是透過一次次帶領大家完成挑戰，打贏勝仗而逐漸構成的，透過一次次的成績，威信就會逐漸展現。反之，若是一個對大家都很好的將軍，但每一次都打敗仗，到最後也不會有人跟著你。
所以 TK 認為，若遇到這樣的領導力挑戰，可以設定小目標、打贏小勝仗，累積起來就會幫助到主管的領導力。嘗試幾個目標，透過 Campaign 或 Project 的模式，先去執行，會比 Operating 直接設定一整年的目標還要好。
FunNow 的企業文化就是 Make People Happy ，對於內部的文化有強調三件事情：
1. Be a Professional, Not a Worker
希望每一個進到 FunNow 團隊的人都是在成就 Make Consumer Happy 的企業使命。期待大家工作都是抱持著解決事情的態度，而不只是完成事情，並且通常大家在解決的事情，也是當下市場的痛點。所以希望 We’re a Professional, Not a Worker.
2. Be Direct, Be Proactive, Be a Team Player
希望任何事情的溝通，都可以非常地直接，因為通常越直接地溝通、越有效率，產生的摩擦也會越少。雖然這件事情貫徹到文化需要花時間，因為東方人的習慣比較含蓄，尤其台灣人通常都比較溫良恭儉讓，但仍希望大家都可以 Be Direct.
至於 Be Proactive 對於創業來說非常重要，因為需要維持積極樂觀的心態迎向挑戰，否則每天都會遇到很大的挑戰或是負面狀況。在撞牆時，需要 Be Proactive 才能解決各種阻礙。
<rich-text-red>最後 Be a Team Player，團隊合作是非常重要的。新創需要的不是英雄，而是一隊會打勝仗的隊伍。<rich-text-red>
3. Red flag, Deadline, Upward Reporting
當團隊成員碰到困難時，希望大家都能及時地舉起紅旗求救，因為越早舉起來，大家越能齊心協力地幫助你解決問題。台灣文化通常比較不鼓勵求救，但 FunNow 很鼓勵團隊中的人若遇到問題，要盡快地跟大家說你的困難所在。 Deadline 以商業場合來說一直都是非常重要的。最後是 Upward Reporting，希望大家都能主動地告訴你的主管，你正在做什麼事、進度到哪邊，而不是讓主管需要時時刻刻關注你的進度。希望透過這樣的方式，FunNow 最後的組織不是一個正金字塔的形式，而是倒金字塔。
TK 提到，在海外市場擴張初期時，台灣外派團隊的角色比較像是傳教士，把總部的信念、信仰、對產品的了解，還有過去在台灣成功跟失敗的經驗，傳授給當地的團隊。最終要在當地打仗的依然會是當地的團隊。所以 FunNow 在當地市場超過九成以上都是雇用當地人才。TK 認為，當地人才會了解當地的市場特性與消費者，尤其 FunNow 的服務與日常生活息息相關，需要很了解當地人吃、喝、玩、樂的習慣。若是以業務、BD 等職務而言，在地人一定擁有更多本土人脈，可以協助 FunNow 開發商家。在業務拓展與行銷上，TK 傾向仰賴在地團隊，並相信在地團隊會比台灣團隊更了解當地市場。
就算是台灣人的團隊，也會有溝通的問題，更何況是跨國。所以出海才難，難在不只需要考量產品適不適合出海，更難在要靠哪群人出海？出海後到底要找哪些人來營運？
FunNow 在擴張海外市場的期間也經歷頗多次文化衝擊，像台灣、日本與馬來西亞人在用字遣詞的差異滿大。舉例而言，日本人說還好，其實不一定還好，可能已經滿嚴重的，但若是馬來西亞人說還好，可能就真的沒那麼嚴重。國情差距與字詞的用法，其重要性與嚴重性完全不同，再加上工作型態的不同，需要學會互相尊重彼此。
像是馬來西亞有齋戒月的文化，期間從早起到日落不能吃東西、不能喝水與吞口水，因此這段時間工作效率會比較差。若是雇用當地團隊，勢必要在這段時間調整工作的時段。藉由尊重彼此的文化，協調適合的工作時間，若以齋戒月為例，就是把工作時間調整為下午到晚上等。
各種文化之間，都是需要經過磨合，且需要管理層的智慧扮演潤滑劑，而跨國團隊的部署一定會遇到各式各樣的撞牆、失敗，甚至是不必要的衝突。<rich-text-blue>事實上，那些衝突也非來自於目標或想法不一致，而是來自於溝通間的摩擦，而這些摩擦的肇因是大家的背景不同，有不同的文化背景、語言與溝通模式。<rich-text-blue>
在疫情前，FunNow 很重視小小的慶祝活動，像是換辦公室、達成一個目標等等，大家就會一起喝一杯，叫外送聚餐、喝酒等等。 TK 認為在休息的狀態下互動，促進團隊感情，比在正式場合促進團隊互動，會更快更有效。這或許能解釋，為何在日本職場文化中，下班後的小酌如此重要。FunNow 希望大家 Having Fun, Right Now，所以從創業一開始到現在，不只在總部，甚至在每一個國家，都很鼓勵大家有慶祝儀式，不論是大事或是小事，都會提供團隊預算，讓大家可以有慶祝場合彼此互動。甚至是像簽到一個很好的店家，或是辦了一個很好的活動，也會鼓勵員工攜家帶眷一起去體驗。
FunNow 因為有來自於各式各樣與背景的人才，因此內部很鼓勵大家分享自己的知識，雖然不一定對工作有幫助，但可以協助大家了解每個人的思路與脈絡。像是日本同事會分享餐桌禮儀，而馬來西亞同事會分享齋戒月的來由，因為疫情也比較難以做跨國的 Team Building，仰賴分享，拉近不同部門、國家的 Team Member 的距離。
疫情為 FunNow 在日本的發展帶來非常大的影響，因為對外國人來說，預訂日本餐廳是件難事，只要對方聽到你不是講日文，有很大的機會無法順利預訂。因此，過去 FunNow 在日本很大一部分的訂單來自於去遊玩的觀光客，但因為疫情的關係，觀光客大量減少，嚴重衝擊 FunNow 日本收入。由於FunNow 很重視日本市場，所以日本團隊編制較大，薪資也相對高。總結來說，疫情為 FunNow 日本市場帶來很大的挑戰。
日本總經理最初應對疫情，先縮減組織，並且運用當地政府的資源（疫情津貼）獲取補助，維持日常的營運。
疫情迫使東南亞市場不停地封城再開放，朝令夕改的規定讓當地營運團隊非常地艱難。但十月開放後東南亞團隊迅速扳回一城，獲利大幅成長，非常值得嘉許。
而台灣的團隊，最困難的是 2021 年封城三個月時，當時也沒有人在外出，所以營收也有受到影響。
經過疫情的洗禮，現在回頭看，市場上撐過並存留的競爭對手並不多，而 FunNow 受到的影響也相對不嚴重，因此目前是一個大好的機會，運用手上的戰力攻下東南亞市場，打贏國際盃。疫情造就危機，也創造許多機會，希望藉疫情的推波助瀾與台灣的優勢，FunNow 能成為亞洲第一的生活娛樂品牌。
FunNow 發現 Campaign 的模式對於 Brand Awareness & Traffic 來說是最好的方式，因此他們決定一季推出一個較大的 Campaign 來拓展市場，比如每年在第一季推出的火鍋節。之所以會推出火鍋節，是因為發現台灣餐飲市場中，火鍋是最大的品項。台灣人非常喜歡吃鍋，不論春夏秋冬都愛。5 月緊扣勞動節，推出按摩節，透過各式各樣的活動，讓大家都可以慰勞自己的家人與員工。
近期也開放預訂電影票券的服務，因為電影對都會人的休閒娛樂，是非常重要的。不過，電影的機制跟以往的預訂流程較為不同，因為牽涉到選位，因此工程團隊花了非常多的時間確保電影選位的流程順暢。
